Wertkonzept

Beim Value Management besitzt der Wert eine zentrale Funktion. Im deutschen Sprachgebrauch ist „Wert“ ein allgemeiner Begriff. Im angelsächsischen Sprachraum hingegen wird zwischen „Worth“ und „Value“ unterschieden. Value entspricht einem Gegenwert z. B. in Tauschgütern, Dienstleistungen oder ähnlichem. Worth hingegen beschreibt eine qualitative Wertung einer Sache [KAUFMAN 2001]. Diese Unterscheidung zeigt klar die Ausrichtung des Wertes im Value Management. Wert ist hierbei die Beziehung zwischen Befriedigung von Bedürfnissen und den Ressourcen, die für diese Befriedigung zum Einsatz kommt (vgl. Abb.1)

Abb. 1: Definition des Wertes

Das Symbol „α“ steht dafür, dass diese Beziehung lediglich eine Gegenüberstellung dieser beiden Größen ist. Es ist keine Gleichung mit einem „=“. Die Größen müssen gegeneinander abgewogen werden, um die Relation zu finden, die den größten Nutzen bringt.

In DIN EN 1325-1 wird „Bedürfnis“ als das definiert, was für einen Nutzer notwendig ist oder von ihm gewünscht wird. Hierbei kann das Bedürfnis erklärt oder unerklärt und es kann ein bestehendes oder ein potentielles sein. Das Gesamtbedürfnis umfasst normalerweise viele unterschiedliche Komponenten. Diese können in Gebrauchs- und Geltungsbedürfnisse unterschieden werden.

Gebrauchsbedürfnisse beziehen sich auf körperliche, messbare Aktivitäten. So sollte für den Produktionsmanager die Einkaufsabteilung über Abläufe verfügen, die es dem Unternehmen erlauben, Rohmaterialien und andere Güter zu den günstigsten Preisen einzukaufen. Gebrauchsbedürfnisse sind in der Regel quantifzierbar und objektiv bewertbar.

Geltungsbedürfnisse sind hingegen subjektiv, attraktiv oder moralisch. Erläutert am gleichen Beispiel, sollte die Einkaufsabteilung Eigenschaften haben, die Menschen ermuntert, mit ihr Geschäfte zu machen. Geltungsbedürfnisse sind in der Regel nicht quantifzierbar und allenfalls subjektiv bewertbar.

Der Wert wird hier keinesfalls als absolut betrachtet. Diese relative Größe kann von verschiedenen Beteiligten in unterschiedlichen Situationen differenziert gewichtet werden. Um einen guten Wert zu erreichen, ist normalerweise ein Abwägen von einer Anzahl miteinander in Konflikt stehender Parameter nötig.

So ist für einen externen Kunden der Wert umso höher, je besser das Verhältnis zwischen Angebotserfüllung (Bedürfnisbefriedigung) und dem Betrag ist, den er dafür aufwenden muss, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erwerben (Ressourceneinsatz).

Für einen Zulieferer hingegen steigt der Wert je weniger Ressourceneinsatz er benötigt, um den jeweiligen Kunden zufrieden zu stellen.

Innerhalb eines Unternehmens kann der Ressourceneinsatz z. B. über den Faktor Zeit definiert werden. So kann durch Veränderung von Prozessen und Abläufen dasselbe Ergebnis innerhalb kürzerer Zeit erzielt werden.

Um die Wertverbesserung zum Einen effektiver zu gestalten und zum Anderen objektiv messen zu können, ist es notwendig, den Zähler und Nenner in Abb.1 zu quantifizieren.

Der Einsatz von Ressourcen lässt sich meistens gut bestimmen. Bei Dienstleistungen sind es die zugeordneten Prozesskosten. Bei gegenständlichen Produkten sind es die Herstellkosten, die die zugeordneten Prozesskosten ebenfalls enthalten. Immaterielle Eingangswerte, wie z. B. geistiges Eigentum können gegebenenfalls quantifiziert und mit berücksichtigt werden.

Verglichen mit der Weiterentwicklung vorhandener Produkte müssen die zu erwartenden Aufwendungen, die für die Entwicklung und die Herstellung/Leistungserbringung benötig werden, bei Neuentwicklungen im stärkeren Maße geschätzt werden.

Abb. 2: Unterschiedliche Möglichkeiten der Wertsteigerung

Die Quantifizierung der Bedürfnisbefriedigung ist unsicherer. Bei vermarkteten Gütern und Dienstleistungen ist dies im Normalfall leichter. Für Artikel, welche nicht vermarktet werden, wie z. B. Patientenbetreuung, müssen andere Wahrnehmungen in Bezug auf die Bedürfnisbefriedigung, wie etwa die Anzahl der Beschwerden, als Messgröße verwendet werden.

Allgemein müssen diese an Hand von Kriterien, Niveaus oder Flexibilitäten quantifiziert werden.

Die Optimierung des Wertes wird erreicht, indem der zur Bedürfnisbefriedigung notwendige Betrag gegenüber den zur Realisierung notwendigen Ressourcen abgewogen wird. Hierbei kann ebenso eine Wertsteigerung erfolgen, wenn mehr Ressourcen eingesetzt werden. Wichtig ist dabei nur, dass der Wert überproportional wächst. Dies ist in Abb. 2 verdeutlicht.

Ein Beispiel hierfür wäre die Erhöhung des Ausstoßes einer Produktion. Diese kann entweder durch Vergrößerung der Betriebsanlagen oder durch Erhöhung des Automatisierungsgrades erreicht werden. Das Ziel, also die Bedürfnisbefriedigung, wird in beiden Fällen erreicht. Der Unterschied liegt in dem Einsatz der Gesamtressourcen. Diese kann in den beiden genannten Fällen unterschiedlich ausfallen.

Wenn Bedürfnisbefriedigung und Ressourcenverbrauch entweder absolut oder in relativen Zahlen quantifiziert sind, können über das entstandene Wertmaß unterschiedliche Lösungen miteinander verglichen werden.

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